К перечню услуг

(Рео)организация отдела продаж

Преамбула

Если мы хотим иметь больше, чем сейчас, у нас есть только два пути: меньше тратить и/или больше зарабатывать. Всегда можно найти способ тратить меньше.
Можно вообще ничего не тратить - достаточно просто прекратить бизнес.
Элементарная логика подсказывает: меньше тратить - недостаточно, нужно больше зарабатывать.
Давайте теперь посмотрим на типичную производственную организацию. Все без исключения подразделения компании (бухгалтерия, склад, производство, юристы, маркетинг и т.д.) тратят деньги. Зарабатывает же деньги в компании только одно
подразделение - отдел продаж.
Какую бы ценность ни создавало для клиента производство, сколько бы налогов ни сэкономила бухгалтерия, как бы ни была важна для компании работа юристов, ситуацию это не меняет: все деньги компании зарабатывает отдел продаж.
Наша задача состоит в том, чтобы отдел продаж делал это максимально эффективно, наращивая объемы продаж.

Краткое описание услуги

Для того, чтобы отдел продаж работал как швейцарские часы, нужно разобраться с четырьмя взаимосвязанными блоками задач.

Оптимизация бизнес-процессов

Прежде всего, необходимо понять, как именно мы собираемся обслуживать
клиентов. Мелочей в этом деле вообще не бывает, но три задачи являются
критически важными:

Оптимизация бизнес-процессов затрагивает все процедуры с момента
оформления первой заявки клиента до поступления денег на расчетный счет и все
подразделения, в этих процедурах задействованные. Задача - найти «узкие места»
в работе с клиентами и понять, как проводить сделки более качественно, быстро, с
меньшими затратами для компании, возможно - меньшим числом сотрудников.

Диверсионный анализ позволяет проанализировать процесс с точки зрения
покупателя и найти наиболее серьезные причины срыва контрактов до момента их
заключения. Устранение таких причин позволяет увеличить отношение числа
контрактов к числу контактов, не повышая нагрузки на торговый персонал.

Внедрение CRM(CRM (Client Relationship Management) - комплексный подход, который включает соответствующее
программное обеспечение, бизнес-процедуры и клиент-ориентированную организационную
культуру) позволяет решить сразу несколько задач, в том числе повысить
контроль над процессом продаж, увидеть реальную загрузку персонала, точнее прогнозировать объемы сделок, снизить выбытие клиентов, поднять объемы
сделок за счет cross- и up-selling?а.

Обучение торгового персонала

То, что все процессы идеально отточены (на бумаге), само по себе еще не
гарантирует, что персонал будет работать именно так, как мы хотим. Прежде, чем
это случится, его нужно обучить нескольким важным вещам:

Специфика продукта - это основа. Каждый продавец должен знать, чем товар «А»
отличается от товара «В», на каких условиях поставляется, какие к нему
продаются дополнительные компоненты и почему его лучше купить здесь, а не у
конкурента.

Общение с клиентом - второй необходимый навык. В него входит как минимум
умение презентовать товар, работа с возражениями и работа с претензиями.
Причем продавец должен уметь это делать и при личной встрече, и по телефону, и
письменно.

Работа в CRM подразумевает не только правильное ведение клиентской базы,
истории контактов и контрактов, организацию рассылок и обзвонов, но также и
оформление всей необходимой контрактной документации, форм внутренней
отчетности.

Планирование продаж

План отличается от мечты, пожелания, намерения или догадки тем, что
основывается на фактах и расчетах. И сбывается поэтому с гораздо большей
вероятностью. А план, который выполняется, это отсутствие проблем с обороткой
и кредитами, нормальные отношения с поставщиками, довольный персонал и,
гланое, запланированная прибыль вместо неожиданных убытков. Для того, чтобы
подготовить качественный план продаж, нужно сделать следующее:

Спрогнозировать объем и динамику рынка в текущем периоде. При этом вполне
приемлемой точности (15%) можно добиться, используя накопленные данные за
предыдущие периоды и информацию из открытых источников. Это далеко не так
сложно и так дорого, как может показаться.

Рассчитать целевые показатели для нашей компании с учетом прогноза.
Выручка, прибыль, потребность в оборотных средствах, фонд заработных плат,
налоговые отчисления и все, что важно на текущий момент, заводится в
экономическую модель и проверяется с учетом нашего прогноза. Если что-то
выходит за рамки допустимого - приходится вносить коррективы: снижать расходы,
менять цены, переносить закупки на другие периоды и так далее.

Постановка квот для торгового персонала это последний этап планирования,
когда к целевым показателям для каждого продавца привязываются квоты -
объем продаж на человека, средняя отгрузка на торговую точку, количество активных клиентов, количество контактов, процент дебиторской задолженности и
так далее - конкретные показатели, по сути - прямое руководство к действию.

Разработка системы стимулирования

Последний шаг всегда самый ответственный. Можно все придумать. Обучить
продавцов. Подготовить замечательный план. Но если у торгового персонала не
будет достаточного стимула - все пропадет впустую. Когда будут разработаны
квоты, необходимо привязать их к заработной плате продавцов, но чтобы система
реально заработала и дала эффект, нужно обойти несколько подводных камней:

Продумать процедуры учета показателей и утвердить их. Малейшее разночтение
может приводить к разнице в значении показателей и существенно влиять на
оплату продавцов. Например, выручка: как считать - по отгрузке или по приходу
денег на счет? С учетом скидок/бонусов или без? И как учитывать возвраты? Если
все это не уточнить заранее, конфликт неизбежен.

Подготовить схемы материального стимулирования тоже нужно с учетом всех
возможных вариантов (перевыполнение, недовыполнение плана) и соблюдая
определенные правила - ограниченное число показателей, влияние каждого как
минимум на 10% от заработной платы, аддитивность показателей и так далее. При
этом важно не выйти за рыночные рамки принятой в отрасли заработной платы.

Заключить индивидуальные тарифные соглашения (ИТС) с персоналом, в
которых фиксируются все договоренности относительно плановых показателей и
принципов вознаграждения за их достижение - последний этап процесса. В ИТС
необходимо четко, понятно и доступно описать для сотрудника его систему
мотивации, а так же предусмотреть процедуры и условия пересмотра соглашения.

Чем мы можем помочь?

Прежде всего - опытом. Мы делали это в разных отраслях, разных компаниях и
знаем, с какими проблемами придется столкнуться и что делать в этом случае.

Кроме того, у нас есть проверенные приемы, методы и технологии, которые
помогают нам делать свою работу. Вот некоторые из них:

Всегда есть что-то еще

Есть два важных принципа, которые мы соблюдаем при реорганизации отделов
продаж.
Первый можно сформулировать как «Не сломано - не чини». Это значит, что
прежде чем что-то внедрять, менять и оптимизировать мы проводим
организационную диагностику. Часто выясняется, что какие-то разумные и
полезные вещи в организации были разработаны уже давно, но по каким-то
причинам не используются. Мы стараемся максимально использовать имеющиеся
наработки, так как это делает нашу работу проще, сокращает длительность и
стоимость работ.

Второй принцип звучит как «Не перекладывай с больной головы на здоровую».
Он подразумевает, что некоторые из проблем в отделе продаж могут быть
вызваны внешними по отношению к нему причинам и «слабым звеном» является не
он. Проблемы могут быть самые разные - от неправильной методики отнесения
косвенных затрат на виды продукции, что ведет к ошибкам в ценоообразовании, и
до сбоев в системе подбора персонала. Реорганизация отдела не даст
существенного прироста без решения таких проблем. Мы честно предупреждаем о
подобных ситуациях и предлагаем поработать с реальными проблемами. 

К перечню услуг